Forecasting-Basics #2: Die verfügbaren FTE prognostizieren

Im ersten Blogpost dieser Reihe haben wir eine Prognose des Arbeitsaufkommens erstellt. Aus dem Arbeitsaufkommen wird als nächstes der Personalbedarf abgeleitet, also die Zahl der benötigten Agenten je Zeitintervall. Das ist beispielsweise mit einem Erlang-C-Rechner möglich. Erlang-C-Rechner benötigen als Eingabewerte lediglich das Arbeitsaufkommen und das angestrebte Servicelevel.

Gehen wir nun davon aus, dass Sie auch den Personalbedarf je Intervall mithilfe eines Erlang-C-Rechners bereits bestimmt haben. Der nächste Schritt besteht darin, eine Prognose für das im Contact Center verfügbare Personal zu erstellen. Damit beschäftigen wir uns in diesem Blogpost.

Die Prognose des verfügbaren Personals ist wichtig, damit Sie im nächsten Schritt das verfügbare Personal mit dem Personalbedarf abgleichen können. Lücken werden sichtbar, die anschließend durch geschickte Planung minimiert werden können. Im Bedarfsfall wird zusätzliches Personal eingestellt und geschult.

Beginnen wir mit den drei häufigsten Fehlern bei der Prognose des verfügbaren Personals im Contact Center.

Die drei häufigsten Fehler bei der Prognose des verfügbaren Personals im Contact Center

1. Das verfügbare Personal wird nicht regelmäßig ermittelt

Mindestens einmal im Monat, besser aber jede Woche, sollten Sie das aktuell verfügbare Personal ermitteln. Die ermittelten Informationen helfen dabei, Engpässe aufzudecken, die durch die Einstellung und Schulung neuer Agenten behoben werden können.

2. Der Personalschwund wird falsch oder unvollständig berechnet

Der Personalschwund ist in kleinen Unternehmen besonders schwer zu prognostizieren. Wenn Sie 50 Mitarbeiter in einer Abteilung haben und pro Monat einen Schwund von 1 % einplanen, ist das ein halber Agent.

Sie stehen dann vor der Frage, ob Sie in Zukunft von einem verfügbaren Agenten weniger ausgehen oder nicht. Weder das eine noch das andere entspricht der Prognose. Aber beides kann beeinflussen, ob Sie über- oder unterbesetzt sind. Je nachdem ob Ihr Contact Center mehr Wert auf Kundenzufriedenheit oder auf Kostenreduktion legt, sollten Sie von 49 bzw. 50 verfügbaren Agenten ausgehen.

Sie sollten außerdem Kündigungen durch Agenten und Entlassungen durch das Contact Center zunächst getrennt voneinander prognostizieren.

3. Die Agentengruppen werden nicht richtig voneinander abgegrenzt

In Contact Centern gibt es verschiedene Agentengruppen und Anruftypen. Normalerweise wird ein Anruftyp primär von einer bestimmten Agentengruppe bearbeitet. Doch häufig wird ein Teil der Anrufe im Notfall auch an andere Teams weitergeleitet (Overflow), so dass Agenten, die z.B. normalerweise Serviceanrufe entgegennehmen, nun auch Anrufe aus der Beschwerdehotline erhalten. Es kommt auch vor, dass ganze Agentengruppen zeitweise für einen anderen Anruftyp zuständig sind.

Wenn in Ihrem Contact Center komplizierte Overflow-Regelungen zum Einsatz kommen oder ganze Agentengruppen zeitweise andere Anruftypen übernehmen, kann man leicht aus den Augen verlieren, welche Agenten zu welcher Gruppe gehören.

Wichtig ist: Das Arbeitsaufkommen und der Personalbedarf werden normalerweise für bestimmte Anruftypen vorhergesagt. Daher ist es wichtig, die Agenten ebenfalls nach Anruftypen zu gruppieren, und zwar nach denen, die sie typischerweise entgegennehmen.

Sehen wir uns nun an, wie eine Prognose des zukünftig verfügbaren Personals durchgeführt wird.

Die erfolgreiche Prognose des verfügbaren Personals

Der erste Schritt besteht darin, zu ermitteln, auf wie viele Mitarbeiter - gemessen in FTEs (Full Time Equivalents) - Sie aktuell zurückgreifen können. In diesem Blogpost definieren wir ein FTE als 40 Stunden pro Woche. Je nach Standort und Unternehmen kann ein FTE aber auch mehr oder weniger Stunden umfassen.

Nutzen Sie das System Ihrer Personalabteilung, um konkrete Zahlen zu erhalten. Einige WFM-Teams erfassen nur Agenten, andere ermitteln auch die Zahl der Coaches, Teamleiter usw.

Der Abgleich mit den Agenten in Ihrem WFM-System wird einfacher, wenn die verschiedenen Aufgabentypen der Agenten bereits im System der Personalabteilung enthalten sind.

So sollten Sie die aktuelle Anzahl der Mitarbeiter mindestens monatlich, besser aber wöchentlich neu ermitteln. Dieser Wert ist die Grundlage für Ihre Personalprognose.

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Vollzeit- vs. Teilzeitkräfte

In manchen Contact Centern arbeiten alle Mitarbeiter in Vollzeit. In diesem Fall ist es nicht nötig, die Teilzeitbeschäftigten separat zu zählen. Haben Sie aber Mitarbeiter, die weniger als 40 Stunden arbeiten, müssen Sie dies berücksichtigen.

Der Personalbedarf, den wir zu Beginn des Blogposts basierend auf dem Arbeitsaufkommen und dem Servicelevel bestimmt haben, wird in FTE ausgedrückt. Daher sollte auch die Berechnung des verfügbaren Personals, die wir gerade durchführen, auf FTE basieren, um beides später miteinander vergleichen zu können.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, Teilzeitbeschäftigte in der Einheit FTE zu berücksichtigen:

1. Sie stufen alle Teilzeitbeschäftigten als 0,5 FTE ein
Dies ist die einfachste Methode. Sie bietet sich an, wenn Sie nur einen geringen Prozentsatz an Teilzeitbeschäftigten haben. Oder wenn Sie nicht die Mittel haben, die genauen Stunden Ihrer Teilzeitbeschäftigten nachzuhalten.

Die Methode ist weniger genau, gibt Ihnen aber eine korrekte Tendenz, so dass Sie die Zahl der verfügbaren Agenten nicht zu hoch einschätzen.

2. Sie berücksichtigen Teilzeitbeschäftigte auf der Grundlage ihrer tatsächlichen Arbeitsstunden
Dies ist die genauere Methode. Zur Berechnung der FTE eines Teilzeitbeschäftigen teilen Sie die Anzahl der Stunden, die ein Teilzeitagent arbeitet, durch die Anzahl der Stunden eines FTEs.

Wenn eine Person z.B. 24 Stunden arbeitet und ein FTE 40 Stunden umfasst, teilen Sie 24 durch 40. Das sind 0,6. Diese Person würde in Ihrer Rechnung also als 0,6 FTE auftauchen.

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Kündigungen durch Agenten berücksichtigen

In vielen Kapazitätsplänen wird einfach nur der „Personalschwund“ nachgehalten. Doch dadurch werden zwei ganz unterschiedliche Motive, das Unternehmen zu verlassen, miteinander vermischt: Kündigungen durch Agenten und Entlassungen durch das Contact Center. Wenn Sie diese getrennt erfassen, können Sie die verschiedenen Gründe für den Personalschwund besser berücksichtigen und damit das in Zukunft vorhandene Personal genauer vorhersagen.

Kündigungen durch Agenten ermitteln Sie, indem Sie einen Blick auf die historischen Daten werfen. Das funktioniert im Prinzip wie der Forecast des Arbeitsaufkommens: Sie sehen sich an, wie sich die Kündigungsrate über die Jahre verändert und berücksichtigen zusätzlich saisonale Schwankungen.

Dabei wird Ihnen auffallen, dass Kündigungen durch Agenten ansteigen, nachdem Mitarbeiter ihre Boni am Jahres- oder Quartalsende erhalten haben. Auch die Dauer der Betriebszugehörigkeit spielt eine Rolle. Rechnen Sie bei Mitarbeitern, die weniger als ein Jahr im Unternehmen sind, mit einer höheren Kündigungsrate als bei Mitarbeitern, die schon lange dabei sind.

Erfassen Sie daher die Kündigungsraten für beiden Gruppen am besten getrennt voneinander. Sehen Sie sich idealerweise die letzten 36 Monate an (je nach Branche und der Verfassung Ihres Unternehmens auch mehr oder weniger).

Die Berechnung funktioniert folgendermaßen: Ermitteln Sie für die erste Mitarbeitergruppe die durchschnittliche Kündigungsrate je Monat, z.B. berechnen Sie aus den Januar-Daten von 2016, 2017 und 2018 den Durchschnittswert für Januar. Führen Sie dieselbe Rechnung für jeden Monat des Jahres durch. Anschließend wiederholen Sie alles für die zweite Mitarbeitergruppe.

Um die Kündigungsrate aller Mitarbeiter zu berechnen, werden die Kündigungsraten der beiden Gruppen entsprechend der prozentualen Größe der jeweiligen Gruppe gewichtet.

Beipielrechnung: Kündigungsraten für Januar

Schritt 1: Berechnen Sie die durchschnittlichen Kündigungsraten im Januar je Mitarbeitergruppe.

Schritt 2: Ermitteln Sie den gewichteten Durchschnitt für alle Mitarbeiter für Januar.

Wiederholen Sie die Schritte für jeden Monat. Es ist ein einfacher Berechnungsprozess. Sie können mit Excel-Formeln eine Vorlage erstellen und diese für die anderen Monate einfach kopieren.

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Entlassungen durch das Contact Center berücksichtigen

Mitarbeiter werden meist entlassen, weil sie gegen Richtlinien verstoßen oder ihre Leistung nicht den Erwartungen entspricht.

Der Verstoß gegen Richtlinien bzw. mangelhafte Leistungen sind zwei unterschiedliche Gründe für eine Entlassung. Um die Entlassungsquote korrekt zu berechnen, müssen beide Gründe separat betrachtet werden, um zukünftige Veränderungen zu erkennen. Es könnte z.B. sein, dass in Zukunft die Richtlinien geändert oder dass höhere Ansprüche an die Leistung von Agenten gestellt werden. Den Einfluss beider Veränderungen sollten Sie separat ermitteln können.

Die Zahl der Entlassungen kann aber nicht nur dadurch beeinflusst werden, ob Ihr Unternehmen seine Richtlinien ändern, sondern auch davon, ob diese Richtlinien auch umgesetzt werden.

Ein Beispiel: Nehmen wir an, in Ihrem Unternehmen gilt folgende Richtlinie: Wer dreimal unentschuldigt nicht zur Arbeit erscheint, wird entlassen. Dann wird diese Richtlinie plötzlich geändert. Nun reichen schon zwei unentschuldigte Abwesenheiten für eine Entlassung. Ihre historischen Daten beruhen auf der alten Richtlinie, aber in Zukunft wird eine neue, strengere gelten. Sie könnten vermuten, dass nun auch die Zahl der Entlassungen ansteigt. Doch das muss nicht unbedingt sein. Es kommt auch darauf an, wie die Richtlinie umgesetzt wird.

In unserem Beispiel könnte es sein, dass die Änderung nur ein Zeichen setzen soll, und es gar nicht geplant ist, bei zwei unentschuldigten Fehltagen auch sofort Mitarbeiter zu entlassen. In diesem Fall würde sich an der Zahl der Entlassungen in Zukunft nichts ändern.

Falls die neue Richtlinie aber durchgesetzt werden soll, ist es hilfreich, sich anzusehen wie viele Mitarbeiter in der Vergangenheit bereits zweimal im Monat unentschuldigt gefehlt haben, verglichen mit denen, die dreimal unentschuldigt gefehlt haben. Ist die Zahl dieselbe, wird die neue Richtlinie nicht zu mehr Entlassungen führen.

>Sie sehen, es kann kompliziert sein, die Entlassungsquote zu ermitteln, und Sie müssen dafür eng mit Ihren Partnern im Management zusammenarbeiten. Es erfordert auch eine individuelle Einschätzung der Situation. Aber es zahlt sich aus, da Sie die zukünftig zur Verfügung stehenden Mitarbeiter dann deutlich genauer voraussagen können.

Seien Sie immer gut informiert

Werden Sie darüber informiert, wenn ein Mitarbeiter von einem Team in ein anderes wechselt? Teilt Ihnen das Management mit, wann ein Wechsel bevorsteht? Werden die Änderungen direkt in Ihrem WFM-Tool eingetragen? Die Antwort auf alle diese Fragen sollte „Ja“ lauten.

Es ist für die Planung sehr wichtig, dass Sie darüber informiert werden, wenn ein Team plötzlich für einen neuen Anruftyp zuständig ist oder ein Mitarbeiter von Vollzeit auf Teilzeit wechselt. Sie sollten außerdem über sämtliche Neueinstellungen, Versetzungen und Kündigungen informiert werden. Viele dieser Informationen können Sie direkt aus dem System der Personalabteilung beziehen.

Wichtig ist, einen klaren Prozess zu definieren, wann Sie von wem über was informiert werden wollen.

Fazit

Für einen zuverlässigen Personalplan ist die Prognose der künftig zur Verfügung stehenden Mitarbeiter unerlässlich. Leider kommt diese Aufgabe im Alltag oft zu kurz. Nehmen Sie sich die Zeit, sich darum zu kümmern.

Sie sollten regelmäßig Meetings zu diesem Thema ansetzen. Wenn es nicht einen spürbaren Anteil Ihrer Zeit (oder der Ihres Teams) beansprucht, bedeutet das wahrscheinlich, dass Sie sich nicht genug darum kümmern.

Vergessen Sie nicht, dass Prognosefehler besonders groß ausfallen können, weil der Forecast nicht nur auf historischen Daten beruht, sondern auch von Ihren Beobachtungen und Interpretationen abhängt.

Messen Sie daher die Genauigkeit Ihrer Personalprognose. Wenn Ihre Forecast-Genauigkeit bei +/- 1 % liegt, können Sie auf ihrer Grundlage guten Gewissens wichtigere Entscheidungen treffen. Liegt sie aber bei +/- 20 %, eignet sich die Personalprognose nur als Richtwert.

In dem Fall müssen Sie davon ausgehen, dass Ihnen wahrscheinlich deutlich mehr oder deutlich weniger Personal zur Verfügung stehen wird als geplant. Sollte das der Fall sein, benötigen Sie mehr Möglichkeiten, flexibel auf Über- und Unterdeckung zu reagieren (Überstunden, unbezahlter Urlaub, kurzfristige Änderungen im Dienstplan etc.)

Ausblick

Im dritten und letzten Blogpost dieser Reihe geht es darum, die Lücken zwischen dem Personalbedarf und dem zur Verfügung stehenden Personal zu füllen. Wir sehen uns bewährte Techniken an, um das verfügbare Personal so einzusetzen, dass es den kurzfristigen und langfristigen Bedarf der nächsten Wochen bis hin zu mehreren Monaten optimal deckt.