5 errores en la planificación de recursos (y cómo evitarlos)

Cuando llevas suficiente tiempo en la planificación de recursos, los patrones empiezan a hacerse más visibles, no solo en la demanda de los clientes, sino también en cómo se aborda la planificación dentro de la organización. Ves los mismos errores y prácticas en distintas organizaciones, sectores y tamaños de equipo.

Es fácil asumir que esto ocurre porque los profesionales de la planificación no son conscientes o no les importan los resultados. Pero no es así. La mayoría de los planificadores que he conocido tienen un afán enorme por conseguir buenos resultados. El problema es que se espera que los logren sin unos cimientos sólidos desde los que construir, con recursos limitados y con poca visibilidad del resto del ciclo de WFM. Ahí es cuando empiezan a cometerse errores.

Estos son cinco de los errores más comunes que me he encontrado a lo largo de mi carrera, y cómo evitarlos:

1. Tratar la previsión como una tarea que se termina y se olvida

La previsión no es algo que se hace una vez y listo. En la mayoría de los contact centers, las previsiones reciben poca atención y esfuerzo. Se produce un número, se comparte y se deja correr, aunque los volúmenes reales se alejen cada vez más de lo previsto. Descubre más sobre qué perjudica la precisión de tu previsión aquí (en inglés).

El problema: Las decisiones se toman sobre suposiciones que ya no son válidas. Todo se construye sobre esa previsión incorrecta, desde los planes de contratación y formación hasta la generación de equipos o incluso la apertura de una nueva sede.

Cómo evitarlo: Trata la previsión como un proceso continuo. Una previsión debe revisarse y ajustarse a medida que se dispone de nuevos datos. Revisa tus cifras, analiza las desviaciones, distingue qué constituye una desviación puntual y qué debe integrarse en las semanas siguientes.

2. Planificar la capacidad sin entender bien tu modelo

La mayoría de los planes de capacidad parecen correctos sobre el papel. Heredamos nuestros modelos y confiamos en que quien los usó antes que nosotros los configuró correctamente. Se crean los turnos, la cobertura parece equilibrada y todo tiene buena pinta.

El problema: Existe un desajuste entre la carga de trabajo y los recursos, que es donde comienzan tanto el sobredimensionamiento como los problemas de servicio. Esto se debe a fórmulas incorrectas ocultas en el documento, que no afloran hasta que el rendimiento empieza a deteriorarse.

Con más frecuencia de lo que cabría esperar, he visto cómo se suman porcentajes de productividad en lugar de calcularlos correctamente. Esto deriva en una infradotación de personal que los planificadores tienen dificultades para cuantificar.

Cómo abordarlo: Construye tu modelo de capacidad de manera que puedas comparar el rendimiento previsto con el rendimiento real; ambos deberían seguir una evolución similar. Cuando no lo hacen, analiza paso a paso hasta identificar dónde falla. Hazlo con regularidad para anticiparte a los problemas.

Comprende:

• Tus fórmulas
• Tus supuestos: no olvides la ocupación
• Tus perfiles de llegada: los cambios en este punto pueden dejarte sin saber por qué cayó el rendimiento incluso cuando llegó el número correcto de llamadas. Los picos de contactos pueden arruinar incluso los mejores planes

3. Olvidarse de involucrar a los responsables operativos en la conversación

Uno de los mayores retos para los planificadores es trabajar codo a codo con operaciones como un único equipo para alcanzar un objetivo común.

El problema: La mayoría de los profesionales de la planificación sonreirán cuando diga esto: cuando las cosas se desvían del plan, la gente mira hacia planificación para ver qué ha hecho mal. Encontrar a alguien a quien culpar va antes que encontrar una solución al problema en cuestión, y los planificadores son quienes acaban pagando las consecuencias.

Cómo abordarlo: Involucra a los equipos operativos en el proceso, inclúyelos en las reuniones de aprobación donde cuentes la historia de cómo elaboraste la previsión y qué hay detrás de ella. Incorpora también a otros departamentos generadores de demanda para que validen cualquier volumen adicional que prevean generar.

Al hacerlo, pasarás de forma natural de una cultura de culpa a una cultura de colaboración. Y cuando las cosas se desvíen de lo esperado, verás cómo el foco se desplaza de buscar a alguien a quien culpar a encontrar la mejor manera de gestionar los cambios.

Las relaciones colaborativas necesitan:

• Claridad sobre qué hay detrás de los números
• Revisiones periódicas
• Un proceso de aprobación
• Expectativas claras tanto del equipo de recursos como del equipo operativo

Esto genera una comprensión clara de lo que se espera y hace que ambos equipos sean responsables de cumplir con los planes. Descubre cómo el enfoque correcto en informes y análisis puede prepararte para el éxito como planificador.

4. Ignorar el shrinkage hasta que es demasiado tarde

El shrinkage (en inglés) suele tratarse como algo que ajustar cuando ya han aparecido los problemas. Para entonces, el plan ya está bajo presión.

El problema: Los planes parecen alcanzables, hasta que la realidad llega:

• Los nuevos grupos que se incorporan no serán tan productivos como un agente con experiencia
• La entrada en funcionamiento de nuevos sistemas requiere más formación
• Las bajas por enfermedad evolucionan de forma diferente según la época del año y el día de la semana
• Las ausencias, la formación y las reuniones reducen la capacidad disponible

Cómo abordarlo: Incorpora el shrinkage (en inglés) a tu planificación desde el principio. Analízalo en función de todo lo que pueda afectarle e introduce gradualmente las expectativas de productividad a medida que los nuevos empleados avanzan en su formación. Prevé las ausencias en función del día de la semana y la época del año.

Por ejemplo, ¿has tenido en cuenta los horarios de los partidos del Mundial de este año? La mayoría de los planificadores pasan por alto este impacto; ahora tú ya no tienes esa excusa.

Sé realista. Comprende qué factores impulsan el shrinkage en tu operación e incorpóralos desde el principio, no de forma reactiva.

5. Quedarse atrapado en el modo reactivo

Muchos equipos de planificación se pasan el tiempo reaccionando. Resolviendo los problemas del día y recuperándose de los del día anterior.

El problema: No queda tiempo para mejorar lo que viene después. No se aprende nada, y los errores que generan el caos de hoy se repiten una y otra vez.

Qué hacer en su lugar: Cuando todo se vuelve frenético, es más importante que nunca aprender de lo que está pasando para que no se convierta en un bucle sin fin. Sí, pon en marcha las acciones necesarias para lograr el mejor rendimiento posible, pero también anticípate aprendiendo sobre la marcha.

Incluso los pequeños cambios marcan la diferencia:

• Un proceso de previsión consistente
• Un ciclo de planificación claro
• Revisiones de rendimiento estructuradas
• Una narrativa clara sobre lo que está ocurriendo

A medida que los equipos de planificación adoptan este enfoque, se produce un cambio de una planificación reactiva a una proactiva, y ahí es donde reside el verdadero valor.

Conclusiones clave

Ninguno de estos errores es inusual. De hecho, me atrevería a decir que son increíblemente comunes. Y la mayoría de ellos tienen una raíz común:

La falta de una comprensión clara y práctica de cómo encaja el proceso de planificación en su totalidad.

Cuando esos cimientos están en su lugar, todo se vuelve más fácil:

• Mejores decisiones
• Planes más sólidos
• Mayor confianza en la ejecución