5 Fehler bei der Ressourcenplanung, und wie man sie vermeidet

Wenn man lange genug in der Personaleinsatzplanung tätig ist, werden bestimmte Muster immer deutlicher sichtbar – nicht nur bei der Kundennachfrage, sondern auch darin, wie Planung innerhalb einer Organisation angegangen wird. Man begegnet denselben Fehlern und Vorgehensweisen in unterschiedlichsten Unternehmen, Branchen und Teamgrößen.

Man könnte annehmen, dass dies daran liegt, dass Planer sich der Auswirkungen ihrer Arbeit nicht bewusst sind oder sie diese nicht für wichtig halten. Das ist meistens nicht der Fall. Die meisten Workforce-Management-Experten, die ich kennengelernt habe, setzen alles daran, hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Häufig wird jedoch von ihnen erwartet, dass sie diese Ergebnisse liefern, ohne über eine solide Grundlage zu verfügen, auf der sie aufbauen können. Gleichzeitig stehen sie unter hohem Druck und haben nur begrenzte Einblicke in die übrigen Bereiche des WFM-Zyklus. Genau dann entstehen Fehler.

Hier sind fünf der häufigsten Fehler, die mir im Laufe meiner Karriere begegnet sind, und Tipps, wie man sie vermeiden kann.

1. Forecasting als einmalige Aufgabe betrachten

Forecasting ist kein Prozess, den man einmal durchführt und anschließend abhakt. In vielen Contact Centern werden Forecasts nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Es wird eine Prognose erstellt, verteilt und anschließend sich selbst überlassen – selbst dann, wenn sich die tatsächlichen Kontaktvolumina immer weiter von den Vorhersagen entfernen.

Erfahren Sie hier mehr darüber, was die Genauigkeit Ihrer Forecasts beeinträchtigt.

Das Problem: Entscheidungen werden auf der Grundlage von Annahmen getroffen, die längst nicht mehr zutreffen. Alles baut dann auf dieser fehlerhaften Prognose auf – von Einstellungs- und Schulungsplänen über Investitionen in technische Ausstattung bis hin zur Eröffnung neuer Standorte.

So lösen Sie es: Betrachten Sie die Prognoseerstellung als einen kontinuierlichen Prozess. Eine Prognose sollte regelmäßig überprüft und angepasst werden, sobald neue Daten verfügbar sind. Überprüfen Sie Ihre Zahlen, analysieren Sie Abweichungen, erkennen Sie kurzfristige Schwankungen und unterscheiden Sie diese von Entwicklungen, die in zukünftige Planungen einfließen müssen.

2. Kapazitätsplanung ohne vollständiges Verständnis Ihres Modells

Die meisten Kapazitätspläne wirken auf den ersten Blick plausibel. Häufig übernehmen wir bestehende Modelle und vertrauen darauf, dass die Person, die sie vor uns genutzt hat, sie korrekt eingerichtet hat. Schichten werden geplant, die Personalbesetzung erscheint ausgewogen, und alles sieht stimmig aus.

Das Problem: Es besteht ein Missverhältnis zwischen Arbeitsaufkommen und verfügbaren Ressourcen. Genau hier beginnen sowohl Überbesetzung als auch Serviceprobleme. Ursache sind oftmals fehlerhafte Berechnungen oder Annahmen im Modell, die erst sichtbar werden, wenn die Performance nachlässt.

Häufiger als man erwarten würde, habe ich erlebt, dass Produktivitätswerte einfach hinzugefügt statt korrekt berechnet wurden. Das führt zu einer Unterbesetzung, deren Ursache sich nur schwer quantifizieren lässt.

So vermeiden Sie es: Gestalten Sie Ihr Kapazitätsmodell so, dass prognostizierte und tatsächliche Performance direkt miteinander verglichen werden können. Beide Werte sollten sich eng aneinander orientieren. Ist das nicht der Fall, prüfen Sie das Modell Schritt für Schritt, bis Sie die Ursache identifiziert haben. Wiederholen Sie diese Überprüfung regelmäßig, um Problemen frühzeitig vorzubeugen.

Achten Sie dabei insbesondere auf:

• Ihre Formeln
• Ihre Annahmen (vergessen Sie dabei die Auslastung nicht!)
• Ihre Kontaktverteilungsprofile: Veränderungen in diesem Bereich können zu Leistungseinbußen führen, obwohl die erwartete Anzahl an Kontakten eingegangen ist. Spitzen beim Kontaktvolumen können selbst die besten Pläne zunichte machen.

3. Operations-Führungskräfte nicht frühzeitig einbinden

Eine der größten Herausforderungen für Planer besteht darin, gemeinsam mit dem operativen Management als ein Team zusammenzuarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Das Problem: Viele Workforce-Management-Experten werden bei diesem Punkt zustimmend nicken. Sobald die Realität vom Plan abweicht, richtet sich der Blick oft zuerst auf die Planung. Bevor nach einer Lösung gesucht wird, wird nach einem Verantwortlichen gesucht – und die Planer müssen die Konsequenzen tragen.

So vermeiden Sie es: Binden Sie operative Teams aktiv in den Planungsprozess ein. Beziehen Sie sie in Freigabemeetings ein, erläutern Sie, wie der Forecast entstanden ist und welche Annahmen dahinterstehen. Auch andere Fachbereiche, die die Nachfrage beeinflussen, sollten geplante Aktivitäten und daraus resultierende Zusatzvolumina offiziell bestätigen.

Auf diese Weise entwickelt sich automatisch die Kultur der Schuldzuweisung zu einer Kultur der Zusammenarbeit. Wenn dann die tatsächliche Entwicklung von den Erwartungen abweicht, verlagert sich der Fokus von der Frage „Wer ist verantwortlich?“ hin zu „Wie gehen wir am besten mit der Situation um?“.

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit basiert auf:

• Klarheit darüber, was hinter den Zahlen steckt
• Regelmäßige Überprüfungen
• Einem klaren Freigabeprozess
• Eindeutigen Erwartungen an Planung und Operations

So entsteht ein gemeinsames Verständnis darüber, was erreicht werden soll, und beide Bereiche übernehmen Verantwortung für die Umsetzung der vereinbarten Pläne. Lesen Sie hier, wie die richtige Art der Berichterstattung und Analyse Ihnen als Planer den Weg zum Erfolg ebnen kann.

4. Shrinkage ignorieren, bis es zu spät ist

Shrinkage wird häufig erst dann betrachtet, wenn bereits Probleme auftreten. Zu diesem Zeitpunkt steht der Plan jedoch meist schon unter erheblichem Druck.

Das Problem: Auf dem Papier wirken die Planungen realistisch ... bis die Praxis sie einholt.

• Neue Teams oder Mitarbeitergruppen sind nicht sofort so produktiv wie erfahrene Mitarbeiter.
• Die Einführung neuer Systeme erfordert zusätzliche Schulungen.
• Krankheitsquoten entwickeln sich je nach Jahreszeit und Wochentag unterschiedlich.
• Abwesenheiten, Trainings und Meetings reduzieren die tatsächlich verfügbare Kapazität.

So vermeiden Sie es: Berücksichtigen Sie Shrinkage von Anfang an in Ihrer Planung. Analysieren Sie alle Einflussfaktoren und passen Sie die Produktivitätserwartungen schrittweise an, während neue Mitarbeiter ihre Schulung durchlaufen. Prognostizieren Sie Abwesenheiten anhand saisonaler Muster sowie nach Wochentagen.

Haben Sie beispielsweise die Spielzeiten der Fußball-WM berücksichtigt? Viele Planer übersehen diese Auswirkungen auf das Kontaktvolumen und die Verfügbarkeit von Mitarbeitern.

Seien Sie realistisch. Verstehen Sie die Ursachen für Kapazitätsverluste in Ihrer Organisation und berücksichtigen Sie diese frühzeitig, erst darauf zu reagieren, wenn die Auswirkungen bereits spürbar sind.

5. Permanent im Feuerwehrmodus stecken

Viele Planungsteams verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, auf Ereignisse zu reagieren. Sie beheben die Probleme von heute und bewältigen die Folgen der Herausforderungen von gestern.

Das Problem: Es bleibt keine Zeit, die Zukunft aktiv zu verbessern. Es findet kein Lernprozess statt, und die Fehler, die die aktuellen Probleme verursachen, wiederholen sich immer wieder.

Was Sie stattdessen tun sollten: Wenn es turbulent wird, ist es umso wichtiger, aus dem aktuellen Ereignissen zu lernen, damit die Probleme nicht zu einer Endlosschleife werden. Natürlich müssen kurzfristige Maßnahmen ergriffen werden, um die bestmögliche Performance sicherzustellen. Gleichzeitig sollten Sie jedoch Erkenntnisse gewinnen und diese direkt in zukünftige Planungen einfließen lassen.

Schon kleine Veränderungen können einen großen Unterschied machen:

• Ein konsistenter Forecasting-Prozess
• Ein klar definierter Planungszyklus
• Strukturierte Performance-Reviews
• Eine nachvollziehbare Kommunikation darüber, was passiert und warum

Planungsteams, die diesen Ansatz verfolgen, entwickeln sich von einer reaktiven zu einer proaktiven Arbeitsweise. Genau dort entsteht der größte Mehrwert

Die wichtigsten Erkenntnisse

Keiner dieser Fehler ist ungewöhnlich. Tatsächlich würde ich sogar sagen, dass sie in vielen Organisationen zum Alltag gehören. Und die meisten lassen sich auf einen zentralen Punkt zurückführen:

Es fehlt ein praxisnahes Verständnis dafür, wie die einzelnen Elemente des gesamten Planungsprozesses zusammenwirken.

Wenn diese Grundlage vorhanden ist, wird vieles einfacher:

• Bessere Entscheidungen
• Robustere Planungen
• Mehr Sicherheit bei der Umsetzung